La gestion des talents, une affaire de tous

18/07/2019 - Blog

Nous avons souvent l’image que la mise en place d’une gestion des talents structurée est l’apanage des grandes sociétés qui peuvent se permettre d’avoir des « talent managers » et des équipes dédiées à cet exercice exigeant mais au combien important. Chez GLOBAZ nous avons réussi en à peine 2 ans à mettre en place une gestion des talents à même de développer les collaborateurs et la société. Dans cet article nous allons vous expliquer comment et partager avec vous les premiers enseignements.





Pour GLOBAZ, société jurassienne de taille moyenne (env. 100 collaborateurs) active dans les services informatiques, la gestion des talents était encore embryonnaire il y a deux ans. Toute l’approche des ressources humaines nécessitait une réflexion stratégique en profondeur et ce fût l’occasion pour nous de placer au cœur de nos préoccupations la gestion des talents. Nous étions convaincus que cela permettrait de soutenir le développement et l’évolution de la société sur le long terme. De manière plus fondamentale, la problématique pour une société de service comme la nôtre est simple : disposer des bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment.

Du constat à la mise en route : quels enjeux ?

Partant de ce constat, une des missions principales du département RH de GLOBAZ (1.5 Equivalent Plein Temps) était donnée : mettre en place une gestion des talents efficiente et adaptée aux enjeux stratégiques définis.

Une des premières conditions pour réaliser un objectif tel que celui-ci est de cerner au plus près les besoins et le fonctionnement des différentes équipes actives au sein de la société. Les vrais « talent managers » chez GLOBAZ sont les cadres qui agissent en tant que RH de proximité. Ils constituent un maillon essentiel dans la mise en place et la réussite d’un tel processus, car ce sont à la fois les principaux relais et utilisateurs de cette gestion des talents ; ce sont eux qui, jour après jour, l’incarne et la font vivre. Tout processus repose à la fois sur des personnes et des outils. Combinés, les deux nous permettent d’élaborer une vision fine reposant sur un état des lieux et une destination vers laquelle tendre. Dans ce projet nous avons établi une cartographie des compétences en trois points :


Outil
Définition/Objectif
1.
Compétences professionnelles
Ce que j’ai appris
2.
Compétences personnelles
Ce que j’ai plaisir à faire
3.
Bilan de compétences
Ce que je sais/veux faire


La complexité réside dans le bon agencement des trois niveaux et leur cohérence dans l’ensemble. Pour les compétences professionnelles, nous nous sommes tournés vers le modèle proposé par SwissICT qui regroupe la majorité des entreprises IT en Suisse et qui mène depuis 1981 des études sur les différents métiers de l’IT et leurs compétences associées. Pour ce qui est des compétences personnelles et « du plaisir de faire », nous nous sommes tournés vers une plateforme proposant une approche systémique de la performance et des individus. L’outil Map&Match est basé sur un modèle permettant de cartographier les « plaisirs de faire » des individus, mais aussi des groupes ce qui permet de tenir compte des bénéfices découlant de l’intelligence collective. Finalement, pour le bilan de compétences, nous avons fait le choix de développer, avec les différentes équipes, un outil sur mesure pour intégrer jusqu’aux tâches quotidiennes des collaborateurs. Ainsi nous avons été à même d’évaluer leur degré de connaissances, mais aussi « de plaisir » et ce sur l’ensemble de notre population. Ce dernier outil constitue en quelque sorte le trait d’union entre les deux premiers. En parallèle, nous avons cartographié les besoins de GLOBAZ en fonction des descriptifs de postes et de rôles selon les modèles de SwissICT et la plateforme Map&Match.

Ces outils et ces différentes perspectives nous permettent d’obtenir des informations précieuses sur les compétences professionnelles, personnelles et les aspirations des collaborateurs. Ces informations nous permettent de véritablement construire « avec » les collaborateurs des plans de formation qui font du sens et qui représentent une réelle valeur ajoutée à la fois pour eux mais aussi pour l’entreprise. Le facteur multiplicateur de la mise en place d’une telle gestion des talents réside dans son application transversale qu’il s’agisse de la politique de recrutement, de l’analyse approfondie d’un développement stratégique ou encore d’un processus de transformation organisationnel.

Une approche à la portée de la plupart des PME

Et les investissements dans tout cela, combien ça coûte ? Notre expérience le démontre, une telle approche est accessible à la majorité des PME non seulement de notre secteur, mais de toute branche confondue. Démonstration. L’accès au modèle SwissICT coûte moins de 100 CHF par année, alors que la plateforme Map&Match représente un investissement de 17’000 CHF ventilé sur deux exercices (accompagnement + formation). A cela s’ajoute un abonnement annuel de 12'000 CHF pour un effectif de 100 collaborateurs. Le plus gros investissement est sans surprise le temps consacré à cette mise en place soit l’équivalent d’un poste à 60% pour une société de la taille de GLOBAZ.

Si les investissements financiers semblent parfaitement assumables pour une PME comme la nôtre, la manière de mettre en œuvre les différents outils constitue en revanche un élément clé dans le succès d’une telle gestion des talents. Pour chaque outil, nous avons procédé par itération en recourant à la méthodologie Agile déjà en place chez GLOBAZ. Nous avons développé la base des outils et fait des tests auprès des différentes équipes et de leurs collaborateurs. Ces tests, nous ont permis de calibrer les outils en fonction de nos besoins, mais également de s’assurer de la cohérence du tout. Car il ne s’agit pas simplement d’aligner les outils mais bien d’avoir une vision claire des besoins en amont pour récolter des données qui permettent la mise en place d’une gestion des talents à forte valeur ajoutée.

Un investissement déjà rentabilisé

En guise de conclusion nous aimerions partager avec vous les premiers enseignements que nous pouvons tirer quelques mois après sa mise en place. Premièrement et c’est certainement le plus important, l’ensemble de la démarche a permis aussi bien à la direction qu’aux équipes de travailler ensemble pour un but commun : une entreprise plus saine, plus performante avec une vision stratégique claire et partagée. Ceci a été possible grâce à une bonne connaissance du domaine d’activité, de nos besoins et du mode de fonctionnement des différentes équipes actives au sein de GLOBAZ. Ensuite nous avons constaté que la mise en place d’une gestion des talents requiert relativement peu d’investissements au regard des bénéfices que nous pouvons d’ores et déjà entrevoir. Et finalement, pour une société de services comme la nôtre, l’accès aux compétences constitue un des défis majeurs afin de délivrer notre promesse d’un mandat exécuté dans les temps et les règles de l’art. Dans ce contexte amener clarté et offrir des perspectives en notre qualité d’employeur est vital pour attirer et retenir les meilleurs talents. Nous sommes heureux d’avoir pris cette initiative et vous invitons à amorcer ce même type de cheminement vers une gestion des talents proactive et optimisée. Pleins succès à vous tous.

  Par Anthony Cour